# La caida de rendimiento tras la incorporacion Resumen LLM URL canonica: https://drillster.com/es/blog/la-caida-de-rendimiento-tras-la-incorporacion/llm Pagina web: https://drillster.com/es/blog/la-caida-de-rendimiento-tras-la-incorporacion ## Descripcion Los nuevos empleados olvidan gran parte de lo aprendido en la incorporacion en pocas semanas. Descubra por que ocurre esta caida de rendimiento y como prevenirla. ## Contenido # La caida de rendimiento tras la incorporacion Un nuevo empleado completa su primera semana. Asistio a presentaciones de producto, acompano a un colega, leyo el manual y aprobo la evaluacion de fin de semana. Todos lo consideran un exito. Seis semanas despues, sigue cometiendo los mismos errores que la formacion debia prevenir. El problema no es la persona. Es la premisa de diseno que subyace en la mayoria de los programas de incorporacion: que un periodo concentrado de exposicion genera competencia duradera. No es asi. Lo que genera es un pico temporal de rendimiento, seguido de una caida predecible. Este es el _precipicio de rendimiento post-incorporacion_, y tiene menos que ver con la calidad del nuevo empleado que con lo que las organizaciones dejan de hacer tras el primer dia. ## Por que la formacion concentrada falla con los nuevos empleados La mayoria de los programas de incorporacion se construyen en torno a los primeros cinco dias. Desde el punto de vista logistico, tiene sentido: se cuenta con la atencion del nuevo empleado, la agenda esta clara y existe una ventana natural para transmitir informacion. El problema es que ese es precisamente el momento en que las personas estan menos preparadas para retenerla. Comenzar un nuevo trabajo supone un esfuerzo cognitivo considerable. Los nuevos empleados procesan sistemas desconocidos, aprenden nombres de colegas, descifran la cultura organizativa y gestionan la ansiedad de las primeras impresiones, todo de forma simultanea. Cuando se anade formacion detallada sobre procesos encima de esta carga cognitiva, gran parte de ella simplemente no se fija. La investigacion de Hermann Ebbinghaus sobre la retencion de la memoria, que constituye la base de [lo que sabemos sobre la curva del olvido](/es/blog/aprendizaje-y-desarrollo-no-olvides-la-curva-del-olvido), establecio que las personas pueden olvidar **hasta el 70% de la informacion nueva en 24 horas** sin refuerzo, y hasta el 90% en una semana. No se trata de falta de motivacion. Es el funcionamiento normal del cerebro: descarta aquello que no se le ha pedido utilizar. La evaluacion de fin de semana que cierra la mayoria de los programas de incorporacion mide _exposicion_, no competencia. Un nuevo empleado que aprueba ese cuestionario ha demostrado memoria a corto plazo. Si podra recordar y aplicar esos conocimientos con precision tres meses despues, bajo presion real, es una cuestion completamente diferente. ## La anatomia de la caida de rendimiento ### Lo que dicen los datos El periodo posterior a la incorporacion es una de las fases mas fragiles en la trayectoria de un empleado. Segun la [investigacion de AIHR sobre incorporacion](https://www.aihr.com/blog/employee-onboarding-statistics/), **uno de cada tres nuevos empleados abandona en los primeros 90 dias**. De quienes renuncian en ese periodo, el 60% cita la falta de formacion efectiva o una incorporacion desorganizada como factor determinante. No les disgusto el trabajo. Se sintieron mal preparados para desempenarlo. Los nuevos empleados suelen operar a aproximadamente **una cuarta parte de su productividad total durante los primeros 30 dias**, aumentando alrededor de un 25% cada mes siguiente. Los datos de Gallup muestran que la productividad no alcanza su maximo hasta pasado un ano de empleo. Es un largo periodo de rendimiento por debajo del potencial, impulsado no tanto por la inexperiencia como por conocimientos y competencias que se introdujeron una vez y nunca se reforzaron sistematicamente. ### La brecha de transferencia de la formacion La curva del olvido es solo parte del problema. Incluso cuando los nuevos empleados retienen informacion de la incorporacion, con frecuencia esta no se traduce en un cambio de comportamiento en el puesto de trabajo. [Baldwin y Ford (1988)](https://psycnet.apa.org/record/1988-10751-001), en su revision fundacional publicada en _Personnel Psychology_, encontraron que solo alrededor del **15% del contenido formativo se transfiere en un cambio de comportamiento duradero** en el trabajo. Brinkerhoff (2005) estimo posteriormente que un programa de formacion organizativa tipico alcanza aproximadamente una **tasa de exito del 10%** cuando el exito se define como formacion que contribuye a una mejora significativa y sostenida del rendimiento. Eso deja el 90% de la inversion en formacion generando escaso retorno medible. > "Completar no equivale a ser competente. Un certificado confirma la asistencia. No dice nada sobre si alguien puede recordar y aplicar lo aprendido cuando mas importa." Las implicaciones para la incorporacion son directas. Un nuevo empleado que completa el programa ha sido expuesto a los procesos, requisitos de cumplimiento y conocimiento de producto de la organizacion. Pero exposicion no es fiabilidad. Que pueda _recordar, decidir, aplicar_ y _responder_ correctamente en situaciones reales semanas despues depende de si esos conocimientos se han mantenido de forma activa. ## Como se manifiesta el deterioro de competencias en la practica La caida de rendimiento rara vez se anuncia de forma dramatica. Tiende a manifestarse silenciosamente: en pequenos errores de proceso, en inconsistencias ante el cliente, en brechas de cumplimiento que no salen a la luz hasta una auditoria, en nuevos empleados que siguen escalando incidencias que deberian poder resolver de forma autonoma. Estos son sintomas predecibles de un sistema de conocimiento y competencias que se detiene al finalizar la incorporacion, no senales de alarma sobre las personas involucradas. El cambio de diseno critico consiste en pasar de preguntar "Lo aprendieron?" a preguntar "Pueden hacerlo de forma fiable ahora mismo?" La primera pregunta se responde con la puntuacion de un cuestionario al final de la primera semana. La segunda se responde observando el rendimiento en condiciones reales, semanas y meses despues. La mayoria de los programas de incorporacion estan disenados para responder la primera pregunta y asumen que la segunda se resuelve sola. No es asi. Consideremos un nuevo empleado en un equipo de servicios financieros que completo la formacion en prevencion de blanqueo de capitales durante la primera semana. Aprobo la evaluacion con un 85%. Hacia la octava semana, de vuelta en su flujo de trabajo habitual, no ha recordado activamente esos procedimientos especificos desde entonces. Si aparece una transaccion sospechosa, la pregunta no es si alguna vez conocio los pasos correctos. La pregunta es si puede ejecutarlos correctamente bajo presion, en ese momento. El conocimiento presente al final de la incorporacion puede ya no ser accesible de forma fiable cuando mas se necesita. ## Disenar para el dia despues de la incorporacion La solucion no es una incorporacion mas larga. Es un refuerzo _distribuido_: un sistema que continue construyendo y verificando conocimientos y competencias en las semanas y meses posteriores al programa inicial. [Cepeda, Pashler, Vul, Wixted y Rohrer (2006)](https://doi.org/10.1037/0033-2909.132.3.354) revisaron 317 estudios sobre practica distribuida y descubrieron que espaciar los episodios de aprendizaje mejoraba la retencion de forma fiable entre un **10 y un 30%** en comparacion con el mismo tiempo invertido en sesiones concentradas. Su trabajo posterior determino que el intervalo ideal entre sesiones de estudio es aproximadamente del 10 al 20% del periodo de retencion deseado: si se necesita que alguien retenga algo durante seis meses, la revision espaciada semanal o quincenal es mas efectiva que un repaso mensual. [Salas, Tannenbaum, Kraiger y Smith-Jentsch (2012)](https://doi.org/10.1177/1529100612436661) revisaron decadas de investigacion sobre formacion y descubrieron que las condiciones que rodean un programa formativo, especialmente el apoyo y el refuerzo posteriores, a menudo importan _mas_ que el propio contenido de la formacion. Lo que se hace despues de la incorporacion es al menos tan importante como lo que ocurre durante ella. ### De un evento puntual al mantenimiento continuo de competencias El mantenimiento practico de competencias no requiere un segundo programa de incorporacion. Requiere un sistema ligero y continuo que presente las preguntas adecuadas en los intervalos correctos, proporcione retroalimentacion inmediata y se adapte a las lagunas de conocimiento individuales. Para un nuevo empleado en el segundo mes, esto podria significar cinco minutos enfocados en el modulo de cumplimiento con el que tuvo dificultades. Para alguien en el cuarto mes que ya domina lo basico, el enfoque se desplaza hacia casos extremos y escenarios de mayor complejidad. El sistema rastrea donde los conocimientos y competencias son fiables y donde estan deteriorandose, y se ajusta en consecuencia. Nadie es evaluado sobre lo que ya sabe; todos practican aquello que estan perdiendo. Asi es como se cierra la brecha entre lo que la incorporacion ensena y lo que los empleados pueden hacer de forma fiable. Puede explorar [como Drillster aborda el mantenimiento adaptativo de competencias](/es/) en organizaciones con requisitos de rendimiento criticos. ## El primer ano como inversion en competencias La mayoria de las organizaciones miden el exito de la incorporacion por si un nuevo empleado esta "al dia" a los 90 dias. La metrica mas util es si son _realmente competentes_ a los 12 meses, en los conocimientos y competencias especificos que importan para su rol. Ese cambio requiere una transformacion en la filosofia de diseno: alejarse de los eventos (semana de incorporacion, repaso anual, examen trimestral de cumplimiento) y avanzar hacia un sistema continuo que trate la competencia como algo que se mantiene, no que se certifica una vez. La caida de rendimiento post-incorporacion es predecible. Y tambien lo es el diseno que la previene. Si detecta brechas de rendimiento en los primeros seis meses, [nuestros casos de exito](/es/success-cases) muestran como organizaciones de sanidad, servicios financieros y aviacion han construido sistemas de mantenimiento de competencias que funcionan mucho despues del primer dia. O [reserve una demostracion](/es/contact) para ver como se aplica a su contexto. --- ## Referencias - Baldwin, T. T. y Ford, J. K. (1988) - Transfer of training: a review and directions for future research, _Personnel Psychology_, 41(1), 63-105. [Ver estudio](https://psycnet.apa.org/record/1988-10751-001) - Brinkerhoff, R. O. (2005) - The success case method: a strategic evaluation approach to increasing the value and effect of training, _Advances in Developing Human Resources_, 7(1). [Ver estudio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1523422304272172) - Cepeda, N. J., Pashler, H., Vul, E., Wixted, J. T. y Rohrer, D. (2006) - Distributed practice in verbal recall tasks: a review and quantitative synthesis, _Psychological Bulletin_, 132(3), 354-380. [Ver estudio](https://doi.org/10.1037/0033-2909.132.3.354) - Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K. y Smith-Jentsch, K. A. (2012) - The science of training and development in organizations: what matters in practice, _Psychological Science in the Public Interest_, 13(2), 74-101. [Ver estudio](https://doi.org/10.1177/1529100612436661)